八月底以來，美團(tuán)買菜加快了自己在重點(diǎn)城市的拓展速度，用的還是擅長(zhǎng)的老方法——地推鐵軍、首單補(bǔ)貼、九塊九免運(yùn)費(fèi)。

美團(tuán)給每個(gè)前置倉(cāng)配了幾名地推和十幾個(gè)配送員，每拉來一個(gè)有效新用戶（下載美團(tuán)買菜APP且成功下單），地推員可以拿到8元提成。他們喊出的口號(hào)是：美團(tuán)生鮮超市沒有任何配送費(fèi)，買瓶水都可以給您送到家，還可以拿到總計(jì)108元的優(yōu)惠券。有人算過一筆賬，補(bǔ)貼、地推和人力林林總總加起來，獲客成本已經(jīng)超過200元了。

半個(gè)月內(nèi)，美團(tuán)買菜先后兩次來到我所在的小區(qū)進(jìn)行地推，這個(gè)有大量中老年消費(fèi)者的小區(qū)同時(shí)可以使用每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生。公開報(bào)道顯示，到9月中旬美團(tuán)買菜已在京開出40余家站點(diǎn)，覆蓋東西城、朝陽、豐臺(tái)、石景山、海淀、順義、通州等區(qū)域。美團(tuán)CEO王興曾在8月底的財(cái)報(bào)會(huì)議上表示，美團(tuán)買菜在北京和上海初顯成效。

更高烈度的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在上海，這座城市是中國(guó)零售行業(yè)的兵家必爭(zhēng)之地，也是這一輪前置倉(cāng)競(jìng)爭(zhēng)的重要戰(zhàn)場(chǎng)。代表玩家叮咚買菜、美團(tuán)買菜、每日優(yōu)鮮等等都投入了足夠多的力量在上海，盒馬事業(yè)群總裁侯毅9月接受采訪時(shí)說，前置倉(cāng)們?cè)谏虾５臒X力度“真的很瘋狂”，盒馬的生意也受到了影響。叮咚買菜進(jìn)入深圳后，隨即大規(guī)模投放電梯廣告，打出了「新用戶注冊(cè)即可獲得價(jià)值108元優(yōu)惠券」的推廣策略。

瘋狂燒錢的前提是2019年以來的資本高點(diǎn)和巨頭入場(chǎng)：三個(gè)生鮮電商（每日優(yōu)鮮、樸樸超市、叮咚買菜）都相繼獲得了高額投資，生鮮零售巨頭如永輝、沃爾瑪把前置倉(cāng)當(dāng)做一個(gè)快速擴(kuò)張、嘗試創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)的配套解決方案，美團(tuán)則把前置倉(cāng)作為捍衛(wèi)護(hù)城河的守衛(wèi)戰(zhàn)在打。

盡管如此，大家對(duì)前置倉(cāng)還是褒貶不一。樂觀者如永輝云創(chuàng)，強(qiáng)調(diào)前置倉(cāng)是“新電商”，成本低、擴(kuò)張快，會(huì)成為生鮮行業(yè)的制高點(diǎn)，未來有可能形成像美團(tuán)一樣的超級(jí)平臺(tái)；反對(duì)者如盒馬侯毅強(qiáng)調(diào)，前置倉(cāng)只是一個(gè)過渡方案，不可能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠(yuǎn)也不會(huì)賺錢，最終要被迭代掉。

大規(guī)模的擴(kuò)張補(bǔ)貼，更是讓每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這些前置倉(cāng)代表企業(yè)都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去，一般的人們也習(xí)慣于將前置倉(cāng)與一地雞毛的無人貨架、共享單車拿來作對(duì)比警醒。

但投資女王徐新給叮咚買菜站臺(tái)了，她同時(shí)是京東、美團(tuán)、永輝、誼品生鮮、興盛優(yōu)選和鄰鄰壹的投資人，這些公司幾乎覆蓋了市面上所有的生鮮商業(yè)模式——前置倉(cāng)、社區(qū)店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、開放平臺(tái)，各自在流量、供應(yīng)鏈和前端運(yùn)營(yíng)能力上的優(yōu)勢(shì)不同，誰能成為最后一統(tǒng)江湖的平臺(tái)也還未可知。

下了重注的參與者，都希望前置倉(cāng)能挨過長(zhǎng)周期的虧損，成為下一代電商平臺(tái)，進(jìn)而影響到生鮮供應(yīng)鏈，促使零售形態(tài)發(fā)生質(zhì)變。這樣的故事曾在電商領(lǐng)域不斷上演過——從平臺(tái)電商到B2C電商，規(guī)模越大，成本越高，虧損越嚴(yán)重，盈利的拐點(diǎn)是成為行業(yè)第一、掌握產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)。

作為新電商的前置倉(cāng)也不例外，入場(chǎng)的人希望前置倉(cāng)能成為新電商的制高點(diǎn)。只要營(yíng)收不斷翻倍，并且有源源不斷的資本進(jìn)來，這看起來就是一個(gè)可以繼續(xù)下去的故事。

01、前奏：用物流邏輯攻克生鮮電商

生鮮是電商的最后一個(gè)堡壘。“拿下了生鮮就能拿下天下”，今日資本創(chuàng)始人徐新在2015年參加「網(wǎng)易未來科技峰會(huì)」時(shí)說，這個(gè)品類占據(jù)了社會(huì)零售銷售總額的90%，一定會(huì)出現(xiàn)大公司，京東和美團(tuán)也都會(huì)做，一個(gè)從生鮮切，一個(gè)從外賣切。

徐新這話還有一層意思，如同阿里依靠服裝和C2C模式成為第一代平臺(tái)電商，京東依靠3C電器和B2C自營(yíng)在阿里眼皮底下成為電商第二極的故事，受眾廣、頻次高的生鮮，有可能造就新一代電商平臺(tái)。

難度是顯而易見的，做好這門生意需要聚集起足夠好的生鮮供應(yīng)鏈——這就已經(jīng)比服裝和3C這些標(biāo)品難度高多了，更需要找到一套算得過來賬的履約模式——主要是低毛利要覆蓋占比較大的物流及冷鏈成本。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正將其形容為“撅著屁股撿鋼镚”。

2013-2016年期間，京東模式和O2O風(fēng)口催生了一批生鮮電商（易果生鮮、天天果園、本來生活等）和O2O項(xiàng)目（一米鮮、愛鮮蜂等），其在消費(fèi)端履約的共同點(diǎn)是“集中式庫(kù)存（中心倉(cāng)）+長(zhǎng)半徑配送”。但由于生鮮這個(gè)品類單價(jià)低、損耗大、極度非標(biāo)、冷鏈成本高，平臺(tái)需要付出高達(dá)30-50元/單不等的運(yùn)營(yíng)成本（包括倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、配送和人工等），不虧損的解決方案是：做到200塊的客單價(jià)和30%的高毛利，但高客單價(jià)、高毛利對(duì)消費(fèi)者就沒有足夠的吸引力了。

補(bǔ)貼大戰(zhàn)、高額虧損加上沒有獲得持續(xù)性融資，這批生鮮電商還來不及做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和對(duì)上游供應(yīng)鏈的管控，就或“死亡”，或轉(zhuǎn)向B2B，或被并入巨頭。2016年，一米鮮被百果園戰(zhàn)略并購(gòu)；2017年，易果生鮮與旗下的冷鏈物流獨(dú)立業(yè)務(wù)安鮮達(dá)一起融入了天貓及菜鳥生態(tài)。

之后進(jìn)入生鮮電商的創(chuàng)業(yè)者們從中總結(jié)到了經(jīng)驗(yàn)：降低成本、做好生鮮，需要在降低配送成本上破題。業(yè)內(nèi)還一度盛行起了“誰能夠在冷鏈物流領(lǐng)域有所作為，誰就有可能在生鮮電商領(lǐng)域后來者居上”的說法。

因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)電商模式下，物流體系難以解決生鮮品類低成本保鮮和即時(shí)配送的需求。淘寶依靠的是三通一達(dá)等網(wǎng)絡(luò)快遞，做不了即時(shí)配送；京東以B2C模式和自營(yíng)物流倉(cāng)儲(chǔ)能力見長(zhǎng)，但受制于其區(qū)域倉(cāng)的物理位置，多數(shù)訂單也只能做到次日達(dá)和當(dāng)日達(dá)。

餓了么、美團(tuán)等O2O外賣平臺(tái)倒是擁有高效的城配網(wǎng)絡(luò)，但當(dāng)時(shí)兩個(gè)巨頭都還沒有足夠的精力從外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)泥潭跳脫出來，以至于外界屢有評(píng)論說美團(tuán)白白錯(cuò)失了買菜的生意，把機(jī)會(huì)讓給了美菜?，F(xiàn)在美團(tuán)也開始從快驢To B和美團(tuán)買菜&菜大全To C兩頭合圍生鮮市場(chǎng)了。

O2O生鮮謝幕、巨頭又暫時(shí)顧及不了的情況下，從2015年前后開始，一批從零售行業(yè)過來的創(chuàng)業(yè)者們想到了用前置倉(cāng)的模式試一試。

不同于以往長(zhǎng)半徑的履約方式，前置倉(cāng)模式會(huì)以城市中心倉(cāng)為依托，根據(jù)訂單密度在核心商圈和社區(qū)建立100-300平米的前置倉(cāng)，每個(gè)倉(cāng)服務(wù)周邊半徑3公里之內(nèi)的區(qū)域。用戶線上下單后，商品會(huì)由離他們最近的前置倉(cāng)完成揀貨、打包和配送，整個(gè)過程通常在30分鐘~一小時(shí)之內(nèi)完成。因?yàn)榫嚯x消費(fèi)者近、訂單密度高，每一張訂單的配送成本可以控制在10元以內(nèi)，相比第一代生鮮電商縮減了3-5倍的成本。

這更像是個(gè)物流邏輯的解決方案。徐正在2014年開始做每日優(yōu)鮮時(shí)設(shè)想過，如果前置倉(cāng)模式跑的通，這會(huì)是一種“中心電商打不著，又能快速切線下”的模式。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正

華創(chuàng)資本的創(chuàng)始合伙人吳海燕后來有過評(píng)價(jià)說：亞馬遜、京東這些電商平臺(tái)，他們?nèi)ソㄔO(shè)全國(guó)的零售基礎(chǔ)設(shè)施，在物流倉(cāng)儲(chǔ)上鋪零售主動(dòng)脈，物流變得非?？旆浅Ｓ行?。每日優(yōu)鮮正式沿著這個(gè)思路往下走，鋪設(shè)的前置倉(cāng)做的是城市的“毛細(xì)血管”，把過去已經(jīng)成熟但是不完備的基礎(chǔ)設(shè)施建立起來。吳海燕團(tuán)隊(duì)參與了每日優(yōu)鮮的B+輪和C輪投資。

從鋪基礎(chǔ)設(shè)施起步，這看起來特別像早年的京東——由于在倉(cāng)儲(chǔ)、物流、自營(yíng)等基礎(chǔ)設(shè)施上的重投入，京東持續(xù)虧損了12年，直到2017年才開始盈利。因?yàn)闃?gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力就需要在物流和供應(yīng)鏈上燒足夠的錢，于是才有了那個(gè)耳熟能詳?shù)墓适拢?010年，劉強(qiáng)東只想融7500萬美元，但是高瓴資本張磊堅(jiān)持要給他3億美元。

前置倉(cāng)除了在流量、供應(yīng)鏈上燒足夠的錢，還需要在前端進(jìn)行三個(gè)方面的投入：前置倉(cāng)費(fèi)用（包括配送費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)房租、人力等）、城市中心倉(cāng)物流成本（包括中心倉(cāng)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、中心倉(cāng)運(yùn)送至前置倉(cāng)的物流費(fèi)用等），其中配送費(fèi)一直是壓在前置倉(cāng)頭上的生死線。前置倉(cāng)做生鮮比京東做家電百貨還多一層危險(xiǎn)：生鮮毛利太低，供應(yīng)鏈分散，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成為全國(guó)性的巨頭更難，這么重的基礎(chǔ)設(shè)施投入和兇猛的電商補(bǔ)貼有可能換不來盈利拐點(diǎn)。

所以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，前置倉(cāng)都處于向資本驗(yàn)證其前途的階段——第一是市場(chǎng)需求方面，到家消費(fèi)（半小時(shí)~一小時(shí)）到底能不能像外賣一樣形成剛需，能不能產(chǎn)生足夠的復(fù)購(gòu)，能不能從北上拓展到更多城市，形成全國(guó)性的壟斷；第二是商業(yè)模式方面，前置倉(cāng)自身能否形成健康的盈利模式，這是外界對(duì)其的核心質(zhì)疑；第三是平臺(tái)機(jī)會(huì)方面，市場(chǎng)規(guī)模是否足夠大到造就一個(gè)超級(jí)平臺(tái)，進(jìn)而有機(jī)會(huì)撬動(dòng)上游的供應(yīng)鏈，這也是資本入場(chǎng)的最大動(dòng)力。

徐正說，人群代際的變遷，會(huì)帶來新的生鮮消費(fèi)習(xí)慣。每日優(yōu)鮮早期為了驗(yàn)證前置倉(cāng)模式能否抓住新人群的消費(fèi)需求，主要看兩個(gè)指標(biāo)：第一看復(fù)購(gòu)，如果用戶一年沒有買到20次，說明每日優(yōu)鮮不是他的主要購(gòu)買渠道，甚至未來也不可能長(zhǎng)成主要購(gòu)買渠道；第二看用戶的長(zhǎng)期留存，如果低于20%，這個(gè)業(yè)態(tài)是不會(huì)持續(xù)發(fā)展的。長(zhǎng)期低留存的潛臺(tái)詞是用戶極其容易離開或流失，平臺(tái)最終會(huì)跳入燒錢買流量的無底洞中。

2015年底2016年初，基于復(fù)購(gòu)和留存這兩個(gè)指標(biāo)，徐正判斷前置倉(cāng)模式跑通了，但每日優(yōu)鮮并沒有走出“黑暗的隧道期”。伴隨著生鮮電商頻繁死掉的消息，市場(chǎng)上的投資人還是不相信前置倉(cāng)。即使每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿到了騰訊的早期投資背書，B+輪融資依然非常困難。

直到2016年4月，每日優(yōu)鮮拿到了遠(yuǎn)翼投資和華創(chuàng)資本的2.3億元融資，此后才開啟了每年一到兩次大額融資的順利節(jié)奏；這之前的3月份，U掌柜也完成了由峰尚資本和今日資本投資的3000多萬美元投資；同年6月，從福州起家的樸樸超市正式成立，并拿到了天使輪融資。

2016年12月30日，聯(lián)合創(chuàng)始人祝鵬程在其內(nèi)部員工大會(huì)上宣布，U掌柜實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)成本的盈虧平衡，月度復(fù)購(gòu)率達(dá)79%，12月份的7日復(fù)購(gòu)率已經(jīng)超過40%，損耗率控制在1%以內(nèi)，每一個(gè)訂單的運(yùn)營(yíng)成本在10元以內(nèi)，平均配送成本為6.1元。

“這是U掌柜創(chuàng)立以來最大的里程碑。”當(dāng)時(shí)的CEO祝鵬程強(qiáng)調(diào)，2017年U掌柜要把這套模式快速?gòu)?fù)制到更多地區(qū)。當(dāng)時(shí)，U掌柜在上海外環(huán)以內(nèi)有數(shù)十個(gè)前置倉(cāng)，每一個(gè)倉(cāng)面積在50-150m之間，倉(cāng)內(nèi)有水果、蔬菜、糧油、乳蛋等九個(gè)一級(jí)品類，SKU數(shù)量在400-500左右。

“生鮮電商的毛利并不是靠前端差價(jià)銷售得來，而是從后端的損耗控制中省出來。”祝鵬程在接受《經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)》采訪時(shí)說，U掌柜剛上線的時(shí)候損耗率高達(dá)20%，但依靠人工智能補(bǔ)貨系統(tǒng)已經(jīng)能夠?qū)p耗率控制在1%以下，線下最優(yōu)秀的零售企業(yè)也只能做到6%。

祝鵬程用這樣的表達(dá)給前置倉(cāng)生意定了基調(diào)：在各個(gè)環(huán)節(jié)上都投入更重的生鮮前置倉(cāng)，如果能夠在核心價(jià)值鏈條上降低成本和損耗，就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)整體盈利。已經(jīng)在部分地區(qū)實(shí)現(xiàn)盈利的每日優(yōu)鮮，目前對(duì)外公布的損耗率也在1%。降低成本的空間還包括無人配送、智能補(bǔ)貨等技術(shù)的進(jìn)一步落地。

02、進(jìn)化：擴(kuò)大倉(cāng)型、增加SKU、提高客單價(jià)

一種可靠的生鮮解法出現(xiàn)，吸引了更多的投資人和創(chuàng)業(yè)者進(jìn)來。2017年，每日優(yōu)鮮相繼完成了兩輪總計(jì)3.3億美元的融資，投資方包括聯(lián)想、騰訊和老虎基金，老虎基金在電商領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，先后投資過阿里巴巴、京東；U掌柜則完成了海爾資本領(lǐng)投的超1億元投資。

2017年4月，梁昌霖正式從社區(qū)生活服務(wù)轉(zhuǎn)型做生鮮前置倉(cāng)叮咚買菜。叮咚買菜走的是高頻低客單價(jià)的思路——對(duì)標(biāo)菜場(chǎng)，提供更日常的消費(fèi)，以提高復(fù)購(gòu)、增加訂單密度、降低運(yùn)營(yíng)成本。梁昌霖認(rèn)為，這是叮咚能夠勝出的根本——對(duì)于前置倉(cāng)這個(gè)模式，他核心看重的其實(shí)是兩個(gè)指標(biāo)：第一，倉(cāng)的密度；第二，高復(fù)購(gòu)，客單價(jià)不是他最關(guān)心的事情。

這里還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，蔬菜是免稅的，實(shí)際上可能獲得更高的毛利率。這就不難理解叮咚買菜為什么要以蔬菜+調(diào)味品為核心賣點(diǎn)了：較高毛利+高復(fù)購(gòu)，變相節(jié)省了流量成本，能夠形成“自來水模式”，還可以把中老年群體吸引過來。

36氪今年6月的一篇報(bào)道指出，叮咚買菜的復(fù)購(gòu)率已經(jīng)反超了盒馬，盡管前者的流量?jī)H是盒馬的十分之一，但訂單量卻已接近盒馬。在這方面，盒馬的侯毅也是看好叮咚買菜的代表，今年盒馬還在上海市郊嘗試了對(duì)標(biāo)菜場(chǎng)的業(yè)態(tài)盒馬菜市，以拓展中老年消費(fèi)者。但是，每日優(yōu)鮮等從業(yè)者對(duì)叮咚買菜持質(zhì)疑態(tài)度，在他們看來，叮咚買菜這種40元低客單價(jià)無法覆蓋整個(gè)成本，不能形成高客單價(jià)、低毛利率的模型，那短期是燒錢，長(zhǎng)期則不可持續(xù)。

之所以對(duì)叮咚買菜有不同看法，是因?yàn)樵缙诘那爸脗}(cāng)都吃過客單價(jià)低的苦。一代倉(cāng)100平米的面積、300左右的SKU，低客單價(jià)甚至難以覆蓋每個(gè)倉(cāng)的前臺(tái)投入成本（配送、人力和房租）。

樸樸超市是最早把倉(cāng)做大、把貨做全，從而提高客單價(jià)，成功解決單倉(cāng)盈利的代表。不同于以往100平米、500左右SKU的前置倉(cāng)，樸樸超市從2016年一上線就把單倉(cāng)面積設(shè)定在500-600平米左右，3000以上的SKU，涵蓋了生鮮、日百等品類，每個(gè)前置倉(cāng)服務(wù)1.5公里范圍，30分鐘送達(dá)。

2018年以來殺入前置倉(cāng)的永輝采用的也是「3000個(gè)SKU、400—600平米，配送距離2.5公里」的倉(cāng)型，永輝云創(chuàng)把這個(gè)倉(cāng)型稱為“最優(yōu)解”——所謂最優(yōu)，是在單倉(cāng)面積、覆蓋范圍和營(yíng)收之間達(dá)成的一個(gè)平衡。早期已經(jīng)鋪設(shè)了大量倉(cāng)庫(kù)的每日優(yōu)鮮，今年也投入了大量成本做2.0倉(cāng)型的改造升級(jí)。

永輝的前置倉(cāng)

增加了日百等SKU的前置倉(cāng)實(shí)際上搶奪的是天貓超市和京東超市的生意。以生鮮等高頻帶動(dòng)日百等低頻高毛利的銷售，可以提高毛利空間，帶動(dòng)客單價(jià)的提升。每日優(yōu)鮮從水果擴(kuò)展到蔬菜和高毛利的咖啡業(yè)務(wù)后，今年還在籌建覆蓋30000個(gè)SKU的城市倉(cāng)，SKU的規(guī)模相當(dāng)于傳統(tǒng)大超市。

各家在倉(cāng)型標(biāo)準(zhǔn)、倉(cāng)內(nèi)操作流程和硬件配置上紛紛向最優(yōu)解靠攏，意味著前置倉(cāng)的前臺(tái)模式基本成熟，行業(yè)也將進(jìn)入到比拼中后臺(tái)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)（即數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)）的階段，比如流量獲取價(jià)格的高低、用戶運(yùn)營(yíng)能力的優(yōu)劣和全國(guó)到地方的供應(yīng)鏈資源的支持，以及通過大數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)能力提高每個(gè)倉(cāng)的智能選品、智能補(bǔ)貨能力，同時(shí)把缺貨率和損耗率控制在最小范圍。

行業(yè)對(duì)“前置倉(cāng)正在從電商邏輯向O2O零售邏輯過渡”的判斷，正是對(duì)電商邏輯下“統(tǒng)一對(duì)接需求、統(tǒng)一調(diào)用和統(tǒng)一供貨”的某種反思，更強(qiáng)調(diào)每個(gè)倉(cāng)的個(gè)性化服務(wù)，需要一部分決策權(quán)——比如部分生鮮的區(qū)域自采權(quán)限下放到每一個(gè)城市，并且注重本地流量的利用，否則高昂的引流成本可能成為壓垮前置倉(cāng)的稻草。一位知情人士向我們透露，每日優(yōu)鮮2018年的線上營(yíng)銷投入已經(jīng)占到了營(yíng)業(yè)收入的10%，對(duì)于毛利率約12.5%的每日優(yōu)鮮來說，這是一筆相當(dāng)大的成本。

過度到O2O的零售邏輯，也意味著更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的比拼，需要前置倉(cāng)供應(yīng)鏈在基地直采和本地化供應(yīng)方面做進(jìn)一步優(yōu)化，最終向市場(chǎng)驗(yàn)證自己是否具備重塑供給側(cè)效率的能力。

什么樣的零售企業(yè)才有能力重塑供給側(cè)效率？一個(gè)可以對(duì)比的案例是在生鮮供應(yīng)鏈上建立了足夠壁壘、效率和毛利空間的永輝超市。華創(chuàng)證券的一份研究報(bào)告顯示，永輝對(duì)生鮮供應(yīng)鏈的重塑是通過對(duì)各個(gè)流通環(huán)節(jié)的優(yōu)化完成的，且全方位、各環(huán)節(jié)相輔相成：

第一，優(yōu)化流通路徑：以產(chǎn)地直采模式減少流通環(huán)節(jié)，通過區(qū)域統(tǒng)采和聯(lián)合采購(gòu)提升規(guī)模效應(yīng)，以自有品牌提升產(chǎn)品性價(jià)比，在源頭建立專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)；

第二，自建冷鏈物流體系，降低物流費(fèi)用和產(chǎn)品損耗，包括從生產(chǎn)源頭到門店的完整冷鏈物流體系，大型水果儲(chǔ)藏配送中心、豆制品加工廠等中央廚房，彩食鮮的生鮮預(yù)處理能力，僅分布在全國(guó)的七個(gè)物流配送中心投資總計(jì)就接近20億元，主要倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)施運(yùn)作面積45萬平方米 ；

第三，通過門店合伙人機(jī)制將員工薪酬和績(jī)效掛鉤，提升管理效率，進(jìn)而快速規(guī)?；?。

這是一套集供應(yīng)鏈拓展、冷鏈物流、門店合伙人為一體的龐大、復(fù)雜的零售管理體系。2018年9月拿到4.5億美元融資后的每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)也表示，融資資金將主要用于上游供應(yīng)鏈開發(fā)、全國(guó)冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、智慧零售技術(shù)的戰(zhàn)略投入。

電商平臺(tái)活下來依靠的是規(guī)模效應(yīng)，前置倉(cāng)們只有在前端銷售規(guī)模和基礎(chǔ)設(shè)施的投入達(dá)到一定臨界點(diǎn)之后，才談得上對(duì)上游供應(yīng)鏈的影響能力和整體盈利的可能。

呆蘿卜創(chuàng)始人李陽近期接受《商業(yè)觀察家》采訪時(shí)也強(qiáng)調(diào)過相似的觀點(diǎn)。在他看來，當(dāng)下的生鮮電商都還沒有到值得改造供應(yīng)鏈的階段，“供應(yīng)鏈在沒有極大規(guī)模的情況下，是沒有價(jià)值的，沒有話語權(quán)，也是不可能改造的。從當(dāng)下所有企業(yè)的體量來看，都不值得改造供應(yīng)鏈。都沒有資格說，我要做好供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到這個(gè)資格。”

這句話從另一個(gè)角度去解釋的話，就是在競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的生鮮電商，各家目前都沒有供應(yīng)鏈絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，能夠比拼的只有燒錢能力和流量爭(zhēng)奪能力了。在這個(gè)基礎(chǔ)上，先成為千億之王的，就有可能先拿到迭代供應(yīng)鏈的入場(chǎng)券，進(jìn)而取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，就跟活下來的永輝超市一樣。目前，跑在頭部的每日優(yōu)鮮對(duì)外公布的2018年銷售額為近百億。

03、擴(kuò)張：搶占千億規(guī)模、重塑供應(yīng)鏈

燒成下一代電商平臺(tái)需要更大規(guī)模、也更快速的擴(kuò)張，考驗(yàn)的是業(yè)務(wù)模型、運(yùn)營(yíng)管理和資本能力，最早踩到前置倉(cāng)風(fēng)口的U掌柜2017年年底就倒在了擴(kuò)張途中。

資本的扶持是基礎(chǔ)。每日優(yōu)鮮四年五輪融資額總計(jì)7.95億美元+4.3億人民幣，股東包括了騰訊、高盛、老虎基金、元璟資本等；叮咚買菜成立兩年就已經(jīng)先后完成了八輪融資，融資額度總計(jì)高達(dá)2億美元，背后站了老虎基金、今日資本、高榕資本、紅杉和貝塔斯曼等一線機(jī)構(gòu)；樸樸超市在2019年3月完成了5500萬美元的B1輪融資，已經(jīng)下過注的高榕和元璟都位列股東名單。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在2018年初對(duì)外表示，前置倉(cāng)這個(gè)賽道的創(chuàng)業(yè)入場(chǎng)券已經(jīng)攀升到兩億美金。

基于下一代電商平臺(tái)的追求與貪婪，大手筆涌入的資本對(duì)前置倉(cāng)們的首要要求就是規(guī)模的快速擴(kuò)張，以爭(zhēng)奪千億生鮮電商平臺(tái)的頭把交椅。

沃爾瑪中國(guó)區(qū)前董事長(zhǎng)陳昌耀近期曾預(yù)測(cè)，今年或者明年上半年，中國(guó)將有年銷售額1000億人民幣的直營(yíng)生鮮電商平臺(tái)出現(xiàn)。每日優(yōu)鮮也對(duì)外表態(tài)，要在2021年之前成為千億規(guī)模的電商平臺(tái)——這是生鮮行業(yè)從未有過的規(guī)模。在群雄割據(jù)的線下生鮮零售市場(chǎng)，生鮮巨頭永輝超市此前用了10年才開了100家商超（2010年的店鋪數(shù)量），2018年其生鮮及加工收入為317億元，同比增長(zhǎng)21.31%，毛利為14.86%，這主要是永輝700多家超市貢獻(xiàn)的；到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額16.8億元，同比增長(zhǎng)3.2倍。

現(xiàn)實(shí)的問題卻是，生鮮零售向來被認(rèn)為是一個(gè)區(qū)域性的生意，活下來需要實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域流量的絕對(duì)壟斷和本地供應(yīng)鏈的絕對(duì)掌控。那前置倉(cāng)能否憑借模式優(yōu)勢(shì)，克服生鮮零售跨區(qū)域擴(kuò)張?zhí)y、邊際效益不好、管理難度過高的問題，率先拿到新平臺(tái)的入場(chǎng)券？

徐正說，每日優(yōu)鮮在前三年（2014年-2017年）重點(diǎn)錘煉了三個(gè)能力，來解決傳統(tǒng)零售的邊界問題——前置倉(cāng)模式（與之匹配的是上游供應(yīng)鏈和中端物流倉(cāng)儲(chǔ)）、算法補(bǔ)貨制度和站長(zhǎng)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式（即微倉(cāng)合伙人，類似徐新推崇的永輝合伙人制度）。

根據(jù)《中歐商業(yè)評(píng)論》此前的采訪，每日優(yōu)鮮采取的擴(kuò)張策略是“盈利一批開發(fā)一批”的策略：一生二、二生四（當(dāng)一個(gè)城市盈利的時(shí)候，該城市就能支撐兩個(gè)城市，而當(dāng)兩個(gè)城市盈利的時(shí)候，它們就可以支撐起四個(gè)城市）。

每開發(fā)一個(gè)城市，每日優(yōu)鮮都要保持“三波打法”的節(jié)奏：第一波，先做基礎(chǔ)設(shè)施搭建，做好城市的有效覆蓋面，在此期間不做任何生意，時(shí)間周期為1個(gè)月；第二波，做商品測(cè)試，結(jié)合每個(gè)地方的城市特色將商品供應(yīng)鏈做好，在此期間不做大規(guī)模促銷，時(shí)間周期為2個(gè)月；第三波，做暴風(fēng)驟雨式的市場(chǎng)推廣，以最快的速度讓用戶數(shù)和訂單數(shù)達(dá)到一個(gè)節(jié)點(diǎn)，也就是測(cè)試模型中的盈虧平衡點(diǎn)，時(shí)間周期為3個(gè)月。三波打法下來，整個(gè)時(shí)間周期為6個(gè)月。

每日優(yōu)鮮還對(duì)外強(qiáng)調(diào)過，他們的算法補(bǔ)貨制度以一套智能補(bǔ)貨系統(tǒng)為基礎(chǔ)，參考城市、倉(cāng)位、天氣等系數(shù)，對(duì)每個(gè)倉(cāng)位的每一款產(chǎn)品生成補(bǔ)貨數(shù)據(jù)，并自動(dòng)輸出為物流系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃，也就是每個(gè)倉(cāng)位的每款商品現(xiàn)有存量、應(yīng)補(bǔ)數(shù)量，由物流配送車按照作業(yè)計(jì)劃去各自執(zhí)行。比如，按照每日優(yōu)鮮現(xiàn)有的1500個(gè)倉(cāng)位，每個(gè)倉(cāng)位如果有2000個(gè)SKU，那么后臺(tái)系統(tǒng)每天需要生成的數(shù)據(jù)量為1500??2000個(gè)庫(kù)存及補(bǔ)貨數(shù)據(jù)。

徐正在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)說，每日優(yōu)鮮篤信生鮮是AI最好的應(yīng)用場(chǎng)景。他舉例稱，在某電商平臺(tái)買過澆水壺等耐用消費(fèi)品后，下次訪問平臺(tái)只能根據(jù)上次推薦，相關(guān)性很弱，但生鮮是高頻零售，推薦的相關(guān)性很強(qiáng)，從選品、定價(jià)，到微倉(cāng)的選址、補(bǔ)貨、精準(zhǔn)營(yíng)銷，都有智能AI的應(yīng)用。

“我們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在也將近七百來人了，這個(gè)也是在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)足以支持我們未來十八到二十四個(gè)月之內(nèi)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。”王珺在接受《騰訊深網(wǎng)》采訪時(shí)總結(jié)道，前置倉(cāng)核心邏輯是高周轉(zhuǎn)帶來高坪效，但是極高的周轉(zhuǎn)就代表很淺的庫(kù)存深度，要充分覆蓋用戶需求就必須精準(zhǔn)預(yù)測(cè)每一個(gè)單品的用戶需求，這需要很大的數(shù)據(jù)運(yùn)算能力。

大規(guī)模分布式?jīng)Q策和分布執(zhí)行管理，可以讓1500個(gè)前置倉(cāng)平均兩天周轉(zhuǎn)一次，如此一來，傳統(tǒng)店長(zhǎng)需要在商品補(bǔ)貨上作出的決策就非常少。這非常接近新零售小業(yè)態(tài)們提出的去中心化的小前臺(tái)、大中臺(tái)的模式，理論上能夠克服傳統(tǒng)連鎖擴(kuò)張過慢、管理半徑有限的缺陷。

前置倉(cāng)們也確實(shí)在發(fā)展速度上體現(xiàn)出了優(yōu)于社區(qū)小店、新零售大店的優(yōu)勢(shì)。從2015年夏天在北京建第一個(gè)前置倉(cāng)到2019年6月止，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國(guó)20個(gè)城市建設(shè)了1500個(gè)前置倉(cāng)，平均一個(gè)城市75個(gè)倉(cāng)。坐鎮(zhèn)華東的徐正稱，2019年每日優(yōu)鮮要在華東區(qū)域?qū)崿F(xiàn)單月10億銷售額的目標(biāo)，整體的擴(kuò)張節(jié)奏是：在華北已經(jīng)做到了固若金湯，在華東要做到3～5倍領(lǐng)先于任何對(duì)手，然后再去打華南。

發(fā)展近兩年的叮咚買菜，最新公布的前置倉(cāng)數(shù)量是435個(gè)，日訂單已經(jīng)突破40萬，最新進(jìn)駐的深圳前期計(jì)劃開倉(cāng)15座；樸樸超市則走出福州，計(jì)劃在深圳復(fù)制第二個(gè)根據(jù)地，但開出7個(gè)倉(cāng)之后，樸樸開始降速求穩(wěn)，拋棄了一周開兩倉(cāng)的規(guī)劃。

基于理論推演快速擴(kuò)張之后也需要回頭填坑，關(guān)過店、暴露過經(jīng)營(yíng)問題的新零售創(chuàng)業(yè)者們都經(jīng)歷過這樣的反復(fù)。投資人翁怡諾曾強(qiáng)調(diào)過，很多生鮮創(chuàng)業(yè)者或者產(chǎn)業(yè)資本都高估了自己的能力，低估了系統(tǒng)構(gòu)建的復(fù)雜性。對(duì)于生鮮電商來說，精耕細(xì)作還是大干快上，優(yōu)先成為區(qū)域龍頭，還是依靠資本助力盡快向全國(guó)擴(kuò)張、成為千億平臺(tái)，答案不像純互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張的電商平臺(tái)那么簡(jiǎn)單，誰都不能確定慢慢來就一定能解決擴(kuò)張帶來的管理和供應(yīng)鏈整合問題，也不能確定先搶占了市場(chǎng)就一定能走到最后。

相比之下，永輝云創(chuàng)和樸樸超市是慢慢來的精益派，在這些零售出身的創(chuàng)業(yè)者看來，前置倉(cāng)市場(chǎng)目前一定是群雄并起、諸侯分立的格局，攤大餅反而沒有優(yōu)勢(shì)；每日優(yōu)鮮和叮咚買菜顯然是后者，除了獲得巨額資本支持外，這兩家互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)格更明顯的前置倉(cāng)代表已經(jīng)溢出自己的根據(jù)地，在華東、華南、華中等地多線作戰(zhàn)，以搶占賽道和流量。

而且，永輝一開始就在前置倉(cāng)上投入了自主研發(fā)的“輝創(chuàng)系統(tǒng)倉(cāng)內(nèi)外作戰(zhàn)屏”和“鎖鮮水箱”等大體量資源，強(qiáng)調(diào)自己有前置倉(cāng)賽道里數(shù)字化程度、技術(shù)含量最高的倉(cāng)，而且在爭(zhēng)奪下一代生鮮電商方面，表現(xiàn)得志在必得。原因或許是其繞過京東，直接獲得了騰訊這個(gè)盟友的重倉(cāng)。

2018年中開始，永輝云創(chuàng)把前置倉(cāng)當(dāng)作生鮮電商的重點(diǎn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。截至6月底，永輝云創(chuàng)在福州已經(jīng)開出23個(gè)前置倉(cāng)，到家業(yè)務(wù)月訂單復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)15%～20%。這之外，永輝還進(jìn)入了廈門和上海兩個(gè)城市。永輝想要通過前置倉(cāng)等創(chuàng)新業(yè)態(tài)構(gòu)建自己的線上引流能力?，F(xiàn)階段，永輝到家更強(qiáng)調(diào)復(fù)用永輝云超體系原有的供應(yīng)鏈資源，理論上這會(huì)讓永輝前置倉(cāng)的供應(yīng)鏈成本更低。

不過，保守?cái)U(kuò)張的永輝生活到家，離張曉輝強(qiáng)調(diào)的“新電商平臺(tái)”要具備的規(guī)模和平臺(tái)效應(yīng)差距還很大。今年上半年云創(chuàng)營(yíng)收13.8億元，同比增長(zhǎng)53.3%，虧損仍在擴(kuò)大，達(dá)到了6.2億元。接觸過多家生鮮項(xiàng)目的零售研究者云陽子則向我們強(qiáng)調(diào)，前置倉(cāng)能夠活下去的前提是維持住客單價(jià)、控制住配送費(fèi)。永輝認(rèn)為，前置倉(cāng)能夠提升盈利空間的另一個(gè)點(diǎn)還在于未來無人配送、智能補(bǔ)貨等帶來的人力成本的優(yōu)化空間，這里面可能有三分之一甚至一半的優(yōu)化空間。

04、交鋒：盒馬新零售、傳統(tǒng)大超狹路相逢

速度之外，資本都指望的前置倉(cāng)是不是唯一有可能成為下一代電商平臺(tái)的解決方案？市場(chǎng)上有不同的看法，也有不同的實(shí)踐者在搶占賽道機(jī)會(huì)——包括盒馬為代表的線上線下一體化的新零售業(yè)態(tài)，永輝和沃爾瑪?shù)确e極嘗試前置倉(cāng)和接入第三方到家平臺(tái)的傳統(tǒng)大超，物美的“多點(diǎn)Mall”和京東的到家平臺(tái)，都可以提供一小時(shí)達(dá)的生鮮即時(shí)送服務(wù)。

相比只提供到家服務(wù)的前置倉(cāng)模式，阿里做生鮮平臺(tái)的思路是一定要線上線下全渠道，消費(fèi)者既可以選擇到店消費(fèi)，也可以選擇線上下單、一小時(shí)送達(dá)。

不過，這種店倉(cāng)一體、懸掛鏈、大海鮮的盒馬模式虧損大且擴(kuò)張慢。侯毅在今年的阿里投資者大會(huì)上披露，截至2019年8月31日，盒馬在全國(guó)22個(gè)城市開出了171家門店，按照每個(gè)門店能夠覆蓋周圍三公里的區(qū)域來看，盒馬三年半達(dá)到的規(guī)模并不算大。盒馬對(duì)外公布的2018年銷售額為140億，線上占比60%，也就是84億左右。

盒馬事業(yè)群總裁侯毅

侯毅不信前置倉(cāng)模式，但盒馬的加速調(diào)整和靈活擴(kuò)張，確實(shí)受到了前置倉(cāng)等生鮮模式瘋狂擴(kuò)張的壓制和啟發(fā)。今年3月，盒馬將其單一的大店模式調(diào)整為“一大四小”的門店體系，希望用盒馬Mini、盒馬小站、盒馬F2和盒馬菜市這四種小業(yè)態(tài)迅速覆蓋此前大店無法進(jìn)入的城市區(qū)域。其中，盒馬小站即“前置倉(cāng)”，是盒馬快速覆蓋更多城市的前哨部隊(duì)，下半年將會(huì)進(jìn)入更多城市；縮小版的盒馬Mini（面積在300-500平米）則主要覆蓋郊區(qū)、城鎮(zhèn)和縣市。今年7月，侯毅又在自己的微博公開表示，盒馬Mini完全可以取代前置倉(cāng)。

阿里對(duì)盒馬“線上+線下”模式的進(jìn)一步堅(jiān)定體現(xiàn)為，在今年6月的組織架構(gòu)調(diào)整中，盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群，有了更大的自主權(quán)，侯毅還表態(tài)要在十年后達(dá)到萬億銷售額。在對(duì)生鮮的攻城略地上，還有天貓超市和本地生活事業(yè)群在生鮮上的側(cè)翼式配合。

與侯毅一樣，物美&多點(diǎn)的創(chuàng)始人張文中也不看好前置倉(cāng)成為新平臺(tái)。他們都認(rèn)為，未來消費(fèi)者不分線上線下，到家是剛需，但也會(huì)永遠(yuǎn)有到店的消費(fèi)需求，新一代的生鮮平臺(tái)一定是既線上又線下的。前置倉(cāng)只有暗倉(cāng)，不能引流，流量和配送成本都非常高，活不到最后。不過，侯毅的盒馬模式同樣成本居高且虧損很大。

張文中的多點(diǎn)DMALL為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，選擇了一種更輕的平臺(tái)模式。在前端，多點(diǎn)是傳統(tǒng)零售商線上賣商品的平臺(tái)；在后臺(tái)，多點(diǎn)則為商家提供一套數(shù)字化操作系統(tǒng)，幫零售商解決選品、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、履約、供應(yīng)鏈的各種痛點(diǎn)。張文中把多點(diǎn)稱為一種“分布式電商”（與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正對(duì)前置倉(cāng)的定義一致），因?yàn)榘丫€下一個(gè)個(gè)零售業(yè)態(tài)復(fù)用到線上了，每個(gè)超市都相當(dāng)于多點(diǎn)的一個(gè)倉(cāng)。就在這幾天，物美還拿下了麥德龍中國(guó)80%的股份，多點(diǎn)將成為麥德龍中國(guó)的技術(shù)合作伙伴。

物美&多點(diǎn)創(chuàng)始人張文中

多點(diǎn)對(duì)外公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2019年6月，多點(diǎn)APP注冊(cè)用戶近7000萬，月活超過1200萬，已經(jīng)和60多個(gè)中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)和區(qū)域龍頭超市建立了合作關(guān)系。多點(diǎn)稱其2018年單量達(dá)到2.2億，GMV為180億元，不過這180億應(yīng)該不全是到家業(yè)務(wù)，包括了不少到店采購(gòu)但為了免于排隊(duì)用多點(diǎn)結(jié)賬的份額。

同樣采用這種模式，且有達(dá)達(dá)的同城配送資源加持的京東到家，具體流程上也是消費(fèi)者訂貨后，眾包送貨員到附近超市取貨，送貨給消費(fèi)者，超市會(huì)返點(diǎn)3-10%給京東到家，京東到家會(huì)收取消費(fèi)者4元運(yùn)費(fèi)。京東到家在2015年起步時(shí)被劉強(qiáng)東稱為“二次創(chuàng)業(yè)”，是對(duì)“京東商城”模式的一種顛覆。

不過到目前，京東到家從未公布過全年的GMV，更奪人眼球的是其頻繁的資本動(dòng)作——2018年8月，達(dá)達(dá)-京東到家完成了5億美元的融資，由沃爾瑪和京東分別增持，累計(jì)融資金額超過了13億美元；今年8月，路透社消息稱達(dá)達(dá)-京東到家正與多家投行處于密切洽談中，以便能在2020年5月實(shí)現(xiàn)赴美上市，募資額度為5億美元。

京東的重要盟友是零售巨頭沃爾瑪，后者先后進(jìn)行了收購(gòu)1號(hào)店、入股京東和達(dá)達(dá)-京東到家、所有門店接入京東到家平臺(tái)、開設(shè)山姆會(huì)員店的前置倉(cāng)等線上業(yè)態(tài)的探索。目前，沃爾瑪已經(jīng)將所有的大超門店和山姆會(huì)員店接入了京東到家平臺(tái)，前置倉(cāng)主要被作為山姆會(huì)員店快速擴(kuò)張的互補(bǔ)業(yè)態(tài)，即用“一個(gè)山姆店+多個(gè)前置倉(cāng)集群”的方式，滿足會(huì)員的日常需求。山姆會(huì)員店相關(guān)人士告訴我們，山姆在全國(guó)的擴(kuò)張及與之形成配合態(tài)勢(shì)的前置倉(cāng)，是2019年山姆會(huì)員業(yè)務(wù)的重點(diǎn)方向之一。

不過，京東到家和多點(diǎn)Mall這種第三方到家平臺(tái)想要形成氣候，也需要經(jīng)歷一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的業(yè)務(wù)周期——借助傳統(tǒng)零售商做到家業(yè)務(wù)，首先需要傳統(tǒng)零售商經(jīng)過充分的數(shù)字化改造，才能夠克服店倉(cāng)一體化的揀貨難度、庫(kù)存管理難度和服務(wù)效率，從供應(yīng)鏈到商品端的全方位賦能挑戰(zhàn)更大。

這也是已經(jīng)接入京東到家平臺(tái)的永輝，轉(zhuǎn)頭開始單獨(dú)做衛(wèi)星倉(cāng)的原因——在他們看來，想要做好“到家場(chǎng)景”，要專門設(shè)計(jì)一套針對(duì)這個(gè)場(chǎng)景的、更高效、線上線下一體的體系和網(wǎng)絡(luò)，前置倉(cāng)是他們認(rèn)為合適的模式。

文章開頭提到的正在加速的美團(tuán)買菜，已經(jīng)在北京、上海和武漢市場(chǎng)開設(shè)了40多個(gè)前置倉(cāng)的美團(tuán)買菜，目前正在加快地推力度。不過據(jù)此前的公開報(bào)道，美團(tuán)買菜在二線城市武漢開出的10個(gè)前置倉(cāng)嘗試的是“今日下單，次日自提”的模式。也就是說，前置倉(cāng)在美團(tuán)內(nèi)部還處于測(cè)試模型的階段。

美團(tuán)在測(cè)試的兩種模型也反應(yīng)了行業(yè)存在較大分歧的另一個(gè)問題：到家還是自提是更好的生鮮電商解決方案。前置倉(cāng)是暗倉(cāng)，需要付出高額的配送成本和流量成本，且被認(rèn)為更適合講究時(shí)效、便利性的一二線城市；自提是預(yù)售模式，可以以銷定采、省去配送費(fèi)，在追求性價(jià)比的三四線城市和中老年群體中更受歡迎，并且已經(jīng)出現(xiàn)了“呆蘿卜”、“興盛優(yōu)選”等代表性項(xiàng)目，呆蘿卜在今年7月完成了6.3億元A輪融資，興盛優(yōu)選則稱2019年預(yù)計(jì)會(huì)完成100億的銷售額。

至少“一線適合前置倉(cāng)”已經(jīng)被每日優(yōu)鮮等企業(yè)驗(yàn)證過，接下來一線以下城市的接受度會(huì)成為影響前置倉(cāng)規(guī)模的重要因子，也成為自提與到家的角力場(chǎng)。每日優(yōu)鮮今年9月專門接受i黑馬采訪時(shí)，披露了其在武漢的戰(zhàn)績(jī)（月訂單突破100萬），以證明前置倉(cāng)的下沉潛力。呆蘿卜今年10月也正式進(jìn)入武漢市場(chǎng)。

生鮮電商平臺(tái)戰(zhàn)也因此變得更復(fù)雜了，由前置倉(cāng)（自提/到家）、盒馬新零售、到家平臺(tái)三種形態(tài)的生鮮電商在重點(diǎn)城市展開激烈交鋒。投了家家悅、生鮮傳奇和錢大媽的弘章資本創(chuàng)始合伙人人翁怡諾在接受億歐采訪時(shí)談到，形態(tài)各異的生鮮零售商的交鋒，本質(zhì)都是在區(qū)域里絕對(duì)的流量爭(zhēng)奪。區(qū)域里絕對(duì)流量爭(zhēng)奪的意思，就是成為某個(gè)區(qū)域流量絕對(duì)控制者，并且依此掌控本地化的供應(yīng)鏈資源，進(jìn)而迎來盈利拐點(diǎn)——“非生即死，只有熬死別人的邏輯。”

這意味著生鮮電商將會(huì)把零售帶入一個(gè)更高維度也更慘烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，最終一個(gè)區(qū)域內(nèi)可能只會(huì)有一個(gè)生鮮電商活下來。

05、新賽點(diǎn)：向一級(jí)市場(chǎng)和巨頭生態(tài)要糧草

整體來說，我們可以把前置倉(cāng)、新零售和第三方到家平臺(tái)撐起來的生鮮電商賽道大致分為兩派：

第一派，有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)者們（每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、盒馬新零售），這些公司有很強(qiáng)的流量及數(shù)據(jù)運(yùn)用能力，比如每日優(yōu)鮮一開始就推行智能補(bǔ)貨，在流量獲取、增長(zhǎng)和留存方面也有自己的核心優(yōu)勢(shì)；

第二派，有門店運(yùn)營(yíng)能力和供應(yīng)鏈能力的零售公司，因?yàn)槿狈€上流量獲取能力，也急需補(bǔ)上對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用能力，轉(zhuǎn)而投向多點(diǎn)、京東等輸出數(shù)字化解決方案和電商能力的平臺(tái)。

但改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又是個(gè)更漫長(zhǎng)且艱巨的任務(wù)，且騰訊和阿里也親自下場(chǎng)做了。這些互聯(lián)網(wǎng)科技公司有流量、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，順理成章地進(jìn)場(chǎng)，講起了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的故事。本質(zhì)上是傳統(tǒng)零售到了新的拐點(diǎn)，需要靠互聯(lián)網(wǎng)、人工智能進(jìn)入一個(gè)新的階段。

比如，剛起步時(shí)的盒馬就強(qiáng)調(diào)其一整套數(shù)字化系統(tǒng)均由阿里系技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)，歷時(shí)半年之久。阿里還相繼投資了三江購(gòu)物、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，意圖以其實(shí)驗(yàn)過的數(shù)字商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，改造傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，拓展其平臺(tái)電商的流量來源和業(yè)務(wù)邊界。

向來沒有零售、電商和生鮮經(jīng)驗(yàn)，但有絕對(duì)LBS流量?jī)?yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、工具的騰訊，有了通過“賦能方式”介入這個(gè)賽道的能力之后，相繼重金投資了每日優(yōu)鮮、永輝、興盛優(yōu)選、誼品生鮮等各種形態(tài)的生鮮電商，其中前兩者是前置倉(cāng)的積極擁躉者，興盛優(yōu)選則是社區(qū)團(tuán)購(gòu)的頭部玩家。騰訊想要用自己的社交流量?jī)?yōu)勢(shì)扶持出下一代生鮮電商平臺(tái)，進(jìn)而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)零售賽道豎起自己的山頭。

在如此激烈復(fù)雜的戰(zhàn)場(chǎng)上，觀察前置倉(cāng)能不能成為最后的勝利者，模式優(yōu)勢(shì)、先發(fā)優(yōu)勢(shì)甚至創(chuàng)始人的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)都可能不再是最核心的影響因子，融資能力、與巨頭的協(xié)同能力反而會(huì)成為“非生即死、熬死別人”的關(guān)鍵籌碼。

一位業(yè)內(nèi)人士向我們透露，永輝對(duì)于攜手騰訊轉(zhuǎn)型成為新型科技公司、獲取線上連接能力下了很大的決心，張軒松曾對(duì)內(nèi)表示，永輝會(huì)全方位開放數(shù)據(jù)，深入合作，如果騰訊有新零售的方法，哪怕試錯(cuò)，也要先去實(shí)踐。目前永輝在做的智慧中臺(tái)，未來會(huì)帶動(dòng)銷售規(guī)模的成倍增長(zhǎng)，還會(huì)在輸出整體解決方案上有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。這與張文中的多點(diǎn)殊途同歸。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正發(fā)布“千億計(jì)劃”

騰訊的盟友每日優(yōu)鮮今年也加強(qiáng)了與騰訊智慧零售的合作：提出了“智鮮千億計(jì)劃”，包含“智慧營(yíng)銷”、“智慧物流”和“智慧供應(yīng)鏈”三塊。其中，智慧營(yíng)銷目標(biāo)是指每日優(yōu)鮮計(jì)劃通過精準(zhǔn)投放和社交裂變，在12個(gè)月內(nèi)獲客3000萬。

阿里盟軍、騰訊盟軍之外，想要在新零售賽道上截取更多話語權(quán)的小巨頭們（京東、美團(tuán)、蘇寧和物美）也以更加獨(dú)立的姿態(tài)加入混戰(zhàn)。最終，“又快又好又便宜”的生鮮電商市場(chǎng)，迎來了一個(gè)個(gè)擁有或配送、或供應(yīng)鏈、或技術(shù)、或流量?jī)?yōu)勢(shì)的巨頭。

爭(zhēng)奪流量的不僅是這些生鮮電商，還包括已經(jīng)觸達(dá)到離消費(fèi)者一公里近的社區(qū)小店、社區(qū)生鮮店等小業(yè)態(tài)模式。張近東說蘇寧小店就算未來要貼100億、200億，也一定把小店干下去。有線下優(yōu)勢(shì)的社區(qū)小店會(huì)通過疊加高頻生鮮熟食和便民服務(wù)，來強(qiáng)化自己的線下吸附能力。盒馬、蘇寧提供保潔、快遞代收等服務(wù)都源于此。

按照融資節(jié)點(diǎn)算，燒錢的前置倉(cāng)們又到了向一級(jí)市場(chǎng)要糧草的時(shí)候了，這意味著又一輪賽點(diǎn)的來臨：今年6月以來，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去。對(duì)于這些獨(dú)立的前置倉(cāng)創(chuàng)業(yè)者來說，拿到更多糧草僅僅是活下來的底線。