華為教你如何建立企業(yè)大學？

建設企業(yè)大學，華為的建設思路值得反復閱讀，先看幾個金句：

“第一是要奮斗，第二要掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的?！?/p>

“為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環(huán)起來?！?/p>

“如果沒有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了?！?/p>

華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓戰(zhàn)結合，給學員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力。

整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。

1、華為大學的責任定位

華為大學要為華為主航道業(yè)務培育和輸送人才，特色是訓戰(zhàn)結合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。

這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。

訓戰(zhàn)結合就是訓練和作戰(zhàn)是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符……也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰(zhàn)，那么有沒有人能悟出原理呢？悟出原理的將來就是戰(zhàn)略家。

訓戰(zhàn)結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業(yè)、考試都以沙盤為中心。

在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰(zhàn)時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。

華大不是一個正規(guī)院校，正規(guī)院校是培養(yǎng)大學生、培養(yǎng)碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經受過正規(guī)教育的人再教育，再教育應該跟職能有關系，不再是與基礎有關系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。

華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關鍵業(yè)務能力尤其是戰(zhàn)略預備隊的建設。

在文化思想上面，我們要建立統(tǒng)一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業(yè)務是生長在這片土地上的能量。

文化基礎平臺就是干部管理研討班；

管理平臺是已有的管理，包括現在的系統(tǒng)變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；

業(yè)務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。

各方面都有預備隊，預備隊在哪里，華大就組織講師跟上去賦能。總的一句話，我們要作戰(zhàn)勝利。

而且我們只有五年時間，這五年華為就是要在大數據流量上對世界作出貢獻，五年過后就沒你的機會了，戰(zhàn)略機會點已經過去了，所以在這個時候我一定要培養(yǎng)一批對搶占戰(zhàn)略機會點能貢獻的人出來。

我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰(zhàn)場，號召重兵壓到前線去，把管理貫通；不求最佳也不求最優(yōu)，求貫通。

前線已經存在的作戰(zhàn)方法我們要承認它的合理性，不要急于推 翻它，允許各地適當的靈活機動，以及優(yōu)先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統(tǒng)適當改良。

我們一定要強調訓戰(zhàn)結合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應改進的地方。

2、華為大學的管理架構

為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。

華大是賦能管理，要根據片聯提出的業(yè)務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養(yǎng)什么樣的干部，沒有老師就找去。

學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統(tǒng)一管理。

華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業(yè)能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。

片聯代表需求，要推動干部循環(huán)賦能，關注和管理優(yōu)秀種子，每個班挑選優(yōu)秀學員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養(yǎng)方式是值得我們學習，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優(yōu)秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰(zhàn)場。

片聯不是拍腦袋提拔干部，而是調動這些干部在循環(huán)過程中成長。這樣三十幾歲的青年也能當將軍。在艱苦地區(qū)（如伊拉克、阿富汗……）待了很長時間的干部，要允許他們參加到循環(huán)賦能。參加戰(zhàn)役，可能最初啥也聽不明白，但是戰(zhàn)爭打勝后，一高興，也開竅了。否則只表揚他們思想品德好，不給予賦能，沒有能力怎么能去開航母呢？

現在公司有種現象，人越優(yōu)秀，越被部門抓著不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我們的循環(huán)賦能就是推動解決這個問題，釋放個人能量。忠誠不能當飯吃，一定要通過循環(huán)賦能，把能力提起來，才能產生“忠誠”的價值。

3、華為大學的權威來源

華為大學主要以賦能為中心，華大的教學就是要和“客戶需求”相結合，這個客戶就是片聯需要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。華大不要擔憂自己沒有權威性，權威性在于你對干部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。

第一，大家沒經過華大的賦能，就不知道現代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。

第二，華大可以推薦三分之一優(yōu)秀學員給片聯，片聯將這些優(yōu)秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。

學員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰(zhàn)？這樣華大的權威就來了。

我認為華大的激勵機制不完全是激勵教師，華大可以對優(yōu)秀學員實施表彰活動，比如畢業(yè)典禮、頒獎慶?！?。項目做得好的學員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領獎，就搞一個領獎儀式，激勵人們再學習。

我們不限制華大在內部培訓的業(yè)務發(fā)展，對干部能力提高一定是有貢獻的。

4、華為大學的預算管理

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。

堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。

華大為什么要有償服務？

一是保證業(yè)務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；

二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業(yè)務就被限制住。

第一，大家不能無償利用華大的資源。

華大要基于收支平衡，根據各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現在也在賣項目經理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。

如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們華大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加 他的成本，他就無償利用資源。

第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。

如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業(yè)務就會被限制住。如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么 事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。

所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學習平臺和教學能力。收入預算和分配預算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰(zhàn)權，該花錢就花，但同時戰(zhàn)果管理要接受公司審計。

還可以建立華大的教育基金，每個人愿意都可以捐獻基金，就像哈佛一樣，誰想捐立基金，捐多捐少都是光榮，不在乎捐多少，也不強迫。捐1元也是好的。只要有這個機制， 也不用號召，因為公司的進步都會給每個人帶來具體的利益，因此渴望公司進步的人就會支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家會關注華為大學對整個公司的賦能。

5、華為大學的獲取分享制

第一、華大要建立一個正確的獲取分享制，來撬動最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰(zhàn)結合模式?？勾蟪晒α?，為什么成功？

我覺得教師就是一定要最優(yōu)秀的人，才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。誰叫最優(yōu)秀的人？每個人都不能說他最優(yōu)秀，比如我年輕時很優(yōu)秀，我89歲還優(yōu)秀嗎？人的優(yōu)秀、人生的優(yōu)秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。

所以我們要解決這個問題，抗大就是教師的循環(huán)，教員的循環(huán)，我們今天要延伸過去的模范傳統(tǒng)，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優(yōu)秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學生講課，他給了你許多實際啟迪。

建立一個微信學習圈，作戰(zhàn)若有不明白，發(fā)個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。

華大有一部分專職教師，希望逐漸變成專職的組織教師，而不是自己上戰(zhàn)場的教師。就像洛桑管理學院一樣，它總共只有三四十個核心教授，能辦成世界第三的學校，它就是經驗。

6、華為大學的激勵機制

華大要建立對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。

你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。

第二，我們也要進行物質激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰(zhàn)成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。

先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有“雞”，“雞”先生“蛋”，我們是先給予，再貢獻。

你們現在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優(yōu)秀的講師進來。

華大現在是萬事在求人，必須要有正確的導向。誰都可以來講課，應該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯聯合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。

華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。

第三，精神激勵

講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢？華為公司現在的領導都是他們打上來的，那你現在也要允許他們打上來。

總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。

7、華為大學的運營機制

最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。

如果沒有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了。沒有機制，精神是不能永存的。你一定要建立一個正確的機制，很多時候要無為而治。

這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你；如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也沒有用。你有能力和平臺、有許多東西能夠協調和調動，你調動的機制一定是比它好，特別是系統(tǒng)性的設計它就更難做到。它需要你，就會讓你服務。

華大有這么多的人員做系統(tǒng)設計，也可以下去蹲點，然后新的機制就又出來了。因為整個公司都在滾動循環(huán)前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。華大就是在賦能過程中不斷地走向頂尖。

即使十年后你們要辦開放大學，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養(yǎng)了美國的領袖。

你們也不是全能學校。我這里出去要么是領袖、要么是統(tǒng)帥。當然，上戰(zhàn)場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學員個個是將軍。

即使未來要走向對外，也要拋棄基礎教育的，因為這些基礎的東西在真正的大學，已經做了。

8、華為大學的主要任務

華為大學只管教學賦能，要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。

訓戰(zhàn)結合的責任是培養(yǎng)將軍，哲學是培養(yǎng)統(tǒng)帥的；訓戰(zhàn)結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。

華為大學賦能時，不考慮個人命運的公平問題。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應得到循環(huán)賦能。

為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環(huán)起來，所以只能我們加強培養(yǎng)。在賦能過程中也不要忽略了有經驗干部教育，他們也可以在新的戰(zhàn)爭中賦能，賦了以后還可以再上前線。

華為網絡教學平臺會越來越厲害，這個厲害在于案例教學，有親身經歷的人親自講。華大的網絡教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。

要讓這些案例循環(huán)起來，將來我們逐漸把評價分類一下，有些文章大家覺得沒有意義，自然就淘汰了。網絡教學平臺其實是可以做大的。

9、華為大學的教學要求

第一是要可以推送到代表處去。將來的網絡教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區(qū)域里的學習內容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內容推送到前端服務器去，員工晚上閑了就可以自行學習。

第二，將來項目合同都可以移動互聯了，教學更應該允許移動互聯。在網絡教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業(yè)模式。

無論華大做什么樣的培訓，文化是一個平面的基礎的東西，文化是應該普及所有人的。我認為美國是有一種文化，歐洲也有一種文化，統(tǒng)一了，人們才會有一種能力產生。文化是一個基礎，能力是在上面長起來的東西，這兩點互相不矛盾的。文化要具有開放性，華為就是因為開放，才沖到世界最前面來了。

總之，可能有人會說，我們現在對華大的規(guī)劃，訓戰(zhàn)結合、對項目有效管理等等，這個思維方式有點現實主義，沒帶有長遠理想。

但我認為金融危機可能還沒有真正爆發(fā)，若我們不在最好的歷史時期改革，到了不好的歷史時期就更加不敢改革。到那時偉大的事業(yè)沒做成，基礎塌了。

華為公司要在這3~5年完成轉型，而我們絕大多數人能力不夠，沒有隊形來針對流程管理有充分的認識。

所以我們一定要提高效率，一定要加強考核的有效性，然后對干部末位淘汰，逼大家到華大課堂上去接受賦能。我們要先渡過這幾年的困難時期，至于未來怎么樣，再討論。

好了，今天的分享就到這里，還有其他關于華為大學的疑問的話，我們特別邀請了華為大學原執(zhí)行校長、華為公司原高級副總裁姚老師，實時分享華為企業(yè)大學建設的實踐與啟示，他在中外跨國企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理特別是人力資源管理、領導力發(fā)展、企業(yè)大學建設管理以及國際化業(yè)務發(fā)展與海外商業(yè)環(huán)境建設等領域具有豐富實踐經驗。

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